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企业的组织结构及其演化趋势是篇一
一，企业的组成和发展，依靠两个方面：经营与管理
1，经营
企业的效益来自持续的扩张发展，是开源，是经营者对经营渠道的拓展和战略方针上的调整，经营即时剑刃
2，管理
企业的效率是依靠内部资源的层层整合，是节流，是经营者对人、财、物资源上的合理利用，而达到成本控制的目的。管理即时剑把。
很多企业在经营上是游刃有余，而在管理层面上却是漏洞百出。其最根本的原因是是管理的不重视。
二，企业主在管理上存在的三大问题：
1，是组织结构的不完整
2，部门内部“直径管理”不到位
3，部门外部“辐射管理”能力不足
三，企业内部组织架构上存在的问题和解决的办法
1，职责划分不明确
组织内各部门职务比较模糊，大多缺少书面的职务说明，更不会有明确的分工，便形成部门间相互干涉或相互推委的现象。
解决办法：
（1），设置并公开“企业组织结构图”，一方面是让各任职者明白自己所处的位置；多余或者不明确的职务也就一目了然。另一方面是让业内的人了解谁是自己的上司；让业外的人方便寻找、联络。
（2），组织架构的形成就是阐述职务的工作范围、划分职务的责任制度、彰显部门间的工作对接。
（3），职责的有效区分，是让“直径管理”“辐射管理”都能到位。该做的不推委、该闪的少干预、避免越级报告、禁止越级指挥。
2，各部门间缺乏协调
各部门都是以部门利益、部门保护为重，各行其是，甚至拒绝执行同级间分配的工作任务，缺乏整体的配合。
解决办法：
（1），有了组织的架构，平面部门间的工作关系就可以通过上一级的书面指令（甚至是总经理）来串联和执行。
（2），通过对员工的职业道德教育、沟通技巧的培训，发展企业文化，建立和谐的企业氛园，让各员工在和睦的沟通中建立融洽的关系。
3，经营者包揽一切
经营者为了显示其独大的权力，忽视对管理层的重视，而直接指挥企业内部所有的员工。导致经营者忙碌不堪，而中层管理者的能力又得不到展示和发挥。
解决办法：
（1），敢不敢放权（范围权力，合理授权）是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。一个成功的创业者是很懂得利用每个团体的力量，每个员工的能力，让他们贡献出全部的构想力、向心力及创造力。
（2），管理层有了授权的权力，就有自豪感，积极性会非常的高，工作更有干劲。这也是企业对员工自主管理有效的肯定。
（3），管理者有了一定的权力，就会渐渐摆脱对最高领导层的依赖心理，潜规则中他们的自立、自律、自理能力提升得很快。即使出了问题，也会有抗衡能力和勇于承担的精神。
4，凝聚力不强
企业文化落后，组织分散，同事间小团队现象比比皆是，员工的待遇又不高，等等各钟原因，致使企业企业与员工很难凝聚一体，人才外流严重（员工的离职还可能成同行的下属，从而成自己的竞争者）。
解决办法：
（1），任何企业都必须重视企业文化理念的建设。这是企业做大的“根”。只有有了企业文化，才能吸引优秀人才，凝聚核心团队，支持企业长远的发展。
（2），盘小的企业，因为组织结构扁平，人与人间很容易形成直接的沟通，所以管理，让管理层重视一对一的沟通管理，更要做好员工的人性化管理，让员工当企业是自己的“家”，这样的员工才能稳定。
（3），企业在发展生产的同时还要发展企业的文化生活。一次旅游、一个娱乐活动、一堂教育课等都能融洽员工间的相互友谊。
5，人才的缺乏
小规模的企业，提供不了高待遇的工作平台，聘请不到高级或者有经验的经营管理者，致使企业陷入愚昧而粗糙的管理状态。
解决办法：
（1），小企业的用人，要根据岗位的需要，量身定做，找合适的人配置到合适的地方去。贪多（密集型管理）贪高（高文凭高水平）都是增加了成本的投入。
（2），尽可能的追求到一专多能的通用型人才。
（3），在企业内部挖掘人才，争取“业务骨干”向“管理者”的职务能力转化。
（4），重视对企业内部人才的培训和投资，把人才当是蓄电池，在需要放电的同时，也得给他充电。
6，家族味道浓厚
任何企业内部都少不了带有血缘和友缘的亲戚与朋友的存在。无论是否有经营和管理能力，都会占据各部门的重要职务，有些甚至拉帮结伙排挤其他的员工。导致员工工作上的牵制。
解决办法：
（1），业主对管理层要做到管理线的清晰，授权时一步到位，而不让亲情者有插足的机会。
（2），业主在用人上把握感情的尺度。不让自己无能的家族成员参与直接的管理。
（3），家族成员是忠诚可靠，但可能缺乏知识、经验、能力，会给业务的开展带来麻烦。如非要安排在企业内部就职，也就安排闲差。切忌赋予实际职权，免得成事不足，败事有余。
6，领导者的个人魅力
领导者的个人魅力体现在：领导能力、识人用人能力、决策能力、经营能力、沟通能力、创新能力、征服能力、承受能力八大能力上。
（1），事务型领导者，无论市场、销售、还是行政、外交、财务等都亲力亲为。承担战略、战术、执行三个层面的工作。他随时出现在一个公司需要的任何岗位上。他是企业中的“英雄”。
（2），技术型（战术型）领导者，是承担战略、战术的层面工作。他是企业的大脑成员，有权决策各类事务的解决方案。他是企业中的“智囊”之一。
（3），战略型领导者，参与制定公司的发展战略并监督执行，而战术、执行层面的工作则由其他人来完成。他是企业的“领航员”之一。
（4），组织型领导者，工作层面已经从事务型转为组织建设。本人虽然也有一定的事务型的工作，但并不进行决策，决策规划的形成通常由他建立的组织完成，他的职责是建立完善组织，并协调其良好运行，他是企业的灵魂之一。
（5），资源型领导者，主要工作已从技术和组织的层面，转为对于资源的开发和利用。例如：如果公司的制度存在问题，他将寻找并确定合适的内部、外部资源协调解决，自己并不成为直接的解决者，他是企业的“维修人员”。
总之，体现一个领导者的魅力，本质并不在于技术的优秀，而在于他是否善于创造环境，善于整合资源。毛泽东主席说过：“领导就是掌握政策用好人”。
四，职能分解的基本要求
1，业务活动的独立性
各部门间各项工作活动的性质都是单一的，不能混淆部门间的工作性质。
2，业务活动的可操作性
3，部门间避免重复和脱节
企业内的所有事情都是单一而不重复的管理，同时防止管理的业务无人负责执行。
五，制定经营计划书
1，经营计划书制定的目的经营计划是企业经营活动的先导，并始终贯穿于经营活动的全过程。制定经营计划书的目的是，为企业的实际活动制定导航和指定目标
2，企业计划的任务
在现有资源的基础（人力资源、财务资源、什物资源、社会资源、业务资源）上，公正、正确的从事生产经营（规划、安排、组织、实施的管理计划体系）活动。
3，企业计划书制定的必要性
第一，为企业的发展方向、发展速度和发展规模提供依据。并按计划得以实施。
第二，根据市场的需要、业务状况、企业发展能力，编制、季度、月计划。使各部门的各项生产经营活动按计划来进行。
第三，有了计划书，就可以合理、适度的安排资金，并为再生产提供有效的资金链。
第四，有了企业规划书，就可以合理的编制人员，使人尽其位，责尽其事。
4，计划书的内容
（2），管理部要制定企业内部人、财、物管理的状况，并对三大资源进行有效的整合。
六，组织架构的设计
1，小规模的企业，搭建扁平式的三级结构（如图:p---01）
2，大型企业，组织结构要严密，权责要分明（如图：p---02
企业的组织结构及其演化趋势是篇二
企业不得不保持动态的变革态势来在生存中求发展，企业家不得不经常反思以不错过变革的时机。企业是有问题的组织，问题积累多了，就不得不经过变革来重新打通经络。
组织结构作为企业资源和权力分配的载体，在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都不得不首先在组织结构上开刀动骨。
开刀动骨当然不能盲目蛮干，应当针对目前存在问题和未来发展需要。但，如何才能甄别企业的主要问题不是别的原因，就是组织结构“惹的祸”？如何判断组织结构的功能已经“人老珠黄”，需要重新打造、通过变革来“焕发青春”，赢得新的战略的“欢心”？
我们可以从组织结构对企业的贡献这个角度来寻找答案。
组织结构对企业价值创造的所有功能，可以概括为三个方面：效能、效率和安全。通过深入理解各功能的涵义、判断其状况、并分析其与组织结构要素的关联性，我们就可以为组织结构号脉。
效能：做正确的事
效能，是实际产出与预期产出的比例。组织结构的效能，指其对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用。效能是关系着“做正确的事”。如果组织结构在这三个方面功能不突出，组织效率再高，也将因为方向问题对企业弊大于利。如何判断组织结构的效能呢？
（1）看最近几年企业目标制定得是否合理，是否如期实现。如果没有实现，是否存在有不可抗拒的政策、市场、环境原因。如果这种原因也存在，还要分析企业在危机事件应对、发展预测分析、机会与风险研究等方面的行为。
（2）看企业发展战略制订的情况和实施情况。
（3）看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现之间的差异。
（4）看企业客户满意度的高低。
组织结构影响效能发挥的因素主要有：公司治理结构、管理模式、关键职能。公司治理结构是企业利益主体之间的制衡机制，它从组织上决定了经营者的积极性、主动性以及行为的规范性，决定了企业的决策和监管水平。管理模式是企业的基本管理风格和方针，它对企业的集权和分权程度、制度化管理水平、企业子公司或二级机构的设置方法有重要影响。关键职能是企业的一种“晴雨表”，在“技术方面”决定企业目标和战略实施效果。企业目标和发展战略，决定了特定阶段的关键职能，要求配之以足够的人、财、物资源，要求其它职能对关键职能支持和配套。关键职能，决定了关键活动，也决定了相应的部门及其活动在企业中的重要地位。
我国的国有酒店从1997年全行业开始亏损，而外资酒店却能盈利。这不仅是管理水平和市场定位问题，很大程度上是因为经营战略的差异。外资的国际酒店，早已纳入国际订房网络系统，客源充足，如六州酒店集团，全球有3200家酒店；万豪国际酒店集团，全球有2100家酒店。相比之下，具有集团优势的国资酒店集团规模优势仍不明显，如锦江集团国内最大了，国内也就50多家。国资酒店要么进行单体特色经营，要么通过规模经营来回避单体大众化经营的风险。如果采用后者的战略模式，就需要重新考虑企业的治理结构和管理模式，以及关键职能划分。
1969年和1970年，华尔街许多赫赫有名的证券公司纷纷垮台，其最重要的原因，就是这些公司未能把客户服务作为一项关键职能来组织。美林公司除外，因为它把客户服务作为关键部分来操作，因而在此次危机中成为证券交易业的巨人。巨人脑白金的成功，就是企业以市场营销为关键职能，将企业资源和管理重心对之倾斜的结果。ibm公司近来在软件领域快速崛起，就是因为其逐渐淡化了作为传统关键职能的硬件的生产与服务，顺应市场变化趋势及时将软件研发和服务作为新的关键职能。
效率：正确的做事
效率是实际产出与实际投入的比例。组织结构的效率指组织结构在企业以资源和时间的投入换来企业新价值中发挥的能力。主要表现在两个方面。一是企业内部业务运作的效率，二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反应速度。效率是关系着“正确地做事”。组织结构的效率是“双刃剑”：高效率既加速正确行为，也加速错误行为；低效率的组织结构以内耗来减缓正确行为，也以迟缓的惯性来阻碍错误行为。但，所有企业组织都追求高效率，因
为企业都假设、也在努力“做正确的事”。高效率的组织，在正确战略指导下，使企业能够在日益激烈的市场竞争中“快鱼吃慢鱼”。
如何判断组织结构的效率是高还是低？
（2）观察推诿扯皮现象。
（3）调研或访谈人们对工作的成就感与满意度。
企业计划完成情况，在很大程度上是组织结构效率的直观反映；在分析中为了排除干扰因素的影响，要重视短期计划完成情况，并对企业各种类型的计划的完成情况进行比较，以及对同一计划进行统计分析，还要参照标竿企业的情况对比研究。推诿扯皮除了人们主观因素（取决于人力资源管理水平）外，往往是部门之间职能重叠、责任不明确所致。流程设计繁缛不畅就会让人感到工作沮丧，企业就像在用一大堆齿轮来解决只需要一对皮带轮就可以解决的传动问题。
企业各岗位的责权利界定是不是规范、清晰，业务流程是不是运用了信息技术、并设计得科学和简洁，例外业务的处理机制是不是完善，部门设置和职能划分是不是基于流程需要，组织内部的信息流通渠道是不是畅通，部门间的协调机制是不是有效等，都对组织结构的效率有着重要影响。
我国多数民营企业快速增长后，都会感到逐渐犯上了多数国企才有的“官僚、僵化、扯皮”病症。这是因为，企业创业时盖了一间房子就可以了，产品的产量和品种多了，就在边上再盖一间，或者搭个棚子凑合。累计的结果，是一片杂乱无章的小而简陋的平房区。如何才能安装先进的生产线呀？拆东墙补西墙肯定不行。需要推倒重来，建设一个大楼。这就是流程重组的动因，也是组织结构从局部优化、温和调整到彻底变革的必然。
安全：持久地做事
安全是现在对未来的投资。组织结构的安全功能，是指组织结果对企业运营的持续性发展的保证。表现为四个方面。
（1）财务安全。资金不会流失，现金流保证企业正常运作。
（2）产品或服务的质量安全。符合相关标准和规范，不出质量事故。
（3）资产和人员安全。不仅仅是资产保全和人身安全，更重要指固定资产的正确使用和充分利用，骨干人员防止流失，对人才的知识管理以将个人精华沉淀和提炼为公司的财富。
（4）生产运营。生产秩序、生产状况、业务行为合法与合规。企业最低目标是“活着”，最高目标是“长久地活着”。如果说，效率和效能是为了使企业能“活着”、“活得更滋润”，那么，安全就是为了使企业“能健康地一直活下去”。
如何判定组织结构的安全功能正常与否呢？
（1）分析企业的资金损失率、呆帐、应收帐款、预付帐款、发行债券、债务、信用担保、股票市场表现等状况。
（2）分析产品或服务的质量标准执行情况，质量标准的改进情况。
（3）分析资产与人员保全性、治安状况、资产利用率、人员流失率、无形资产管理状况等。
（4）统计分析生产安全事故情况、采购行为、销售行为等。
组织结构设计中，是不是重视了组织结构的安全功能，对有关部门的职能划分、责权利界定影响很大。企业经过创业期、成长期，在进入成熟期、或者二次创业的时候，要在重视战略管理、基础管理、组织文化建设的同时，通过健全部门编制，从组织结构上加强安全功能的设计，为企业健康持续发展保驾护航。
以“汇仁肾宝口服液”和“汇仁牌乌鸡白凤丸”产品著名的江西汇仁集团在今年实施了组织结构变革。集团新成立了运营保障部，下设了内部审计中心和营销监审中心，将原来分散在供应部的采购行为监管、营销部的销售行为审计、财务总监部的财务审计以及新增设的离任审计集中了起来，加强了统一管理和协调。该部还集中了原来直属集团的法务部、保卫处，俨然是一种组织结构安全功能的“集大成者”。
望闻切问，辨证分析
组织结构功能的发挥，是与企业的人力资源、企业发展阶段、业务性质、组织文化、等密切联系的，因此，为组织结构号脉，不能孤立单就组织看组织，要用系统的、联系的、发展的观点来“望闻切问，辨证分析”。
高效能、高效率和高安全性是组织结构的三大目标，也是企业行为的目标。组织结构提供了一种客观的企业运作平台，还需要企业领导者、管理人员、技术人员和一线员工发挥创造性来赋予其生命。一方面，组织结构本身的设计，应该在流程、部门划分、职能界定、责权利的规范上为高效率奠定基础；另一方面，只有人的主观能动性得到充分调动，才能让组织结构的效率充分体现出来，并得到高效能、高安全的成果。人事相宜，上下同欲，才能众志成城。
企业处于不同发展阶段，其组织结构的功能也有很大区别。创业期的企业，效率高是其追求的直接目标，高效能则是少数企业才能具备的。创业初期企业具有较高的运作效率、对外界较快的反应速度，是由其简单直线制或直线职能制结构和高度集权决定的，企业老板对员工的观察和控制都很直接。在进入成长期后，市场竞争愈加激烈，企业更关注投入资源的回报率、竞争优势的培育、以及成本的不断降低。这就对管理模式、流程设计、责权利的明晰、职能与部门划分的合理性有了更高要求。到了成熟期或者二次创业阶段，企业更关注内部控制，关注企业持久经营，所以安全功能就在组织结构管理中得到了强调。
不用业务性质对组织结构功能的要求也是有所偏重的。处于激烈竞争环境中的高新技术企业，快的反应速度往往是企业生存的命脉，因此组织结构的效率往往更重要，尽管方向对是不言而喻的；而对于保险、大型制造业，持续经营和稳健绩效是生存的根基，所以对组织结构的效能和安全属性就更加重视。
组织文化也影响到企业对组织结构功能的偏重。稳健的组织文化强调效能和安全，开拓创新的组织文化看重效率。这些都将反映到组织结构的设计和运行状况中。
组织结构适合企业实际情况和发展需要，是检验组织结构优劣的唯一标准。没有普适的组织结构。理论先进的组织结构模式未必就适合本企业，在同行成功运用的组织结构模式照搬过来可能功能就不会照样有效。每个企业的组织结构，应当积极地在组织理论指导下，参
考行业经验，结合自身实际进行创新。没有特色的组织结构，很难为企业提供竞争优势。因此，为组织结构号脉，必须在企业特定性质和发展阶段下，来分析和评价其效能、效率和安全的功能表现，以辨证的、权变的观点来作出诊断，从而为企业是否需要进行组织结构变革、何时和如何变革提供依据。
企业的组织结构及其演化趋势是篇三
1.通常来说，人力资源管理的第一主管应该是: a 部门主管
b 企业老总
c 人力资源部经理
d 人力资源部总监
正确答案： b 2.下列选项中，不属于整个人力资源管理体系核心内容的是： √ a 岗位分析
b 组织优化
c 岗位说明书
d 绩效考核
正确答案： d 3.在人力资源管理中，串联所有岗位和部门的一条线是： √
a 制度
b 企业文化
c 流程
d 价值观
正确答案： c 4.各部门总监或者经理直接向总经理报告工作的组织结构，叫做：a平行职能式结构
b 矩阵式结构
c 直线——职能式结构
d 事业部式结构
正确答案： c 5.在制定、优化流程和规范时，管理者需要做好： √
a 制度建设、团队建设和文化建设
b 制度建设、团队建设和服务建设
√
c d 服务建设、团队建设和文化建设 制度建设、服务建设和文化建设
正确答案： a 6.企业组织结构设计应该遵循一定原则，其中不包括： √
a b c d 业务匹配原则
精简原则
责权利对等原则
多个领导指挥原则
正确答案： d 7.体现员工之间、岗位之间、组织结构中各构成要素之间关系的名词是：
a b c d 组织结构的含义
组织结构的本质
组织结构的形式
组织结构的设计
正确答案： b 8.一般来说，企业组织结构从总体上可以分为： √
a b c d 直线——职能式结构、矩阵式结构和事业部式结构
直线——职能式结构、矩阵式结构、平行职能式结构
直线——职能式结构、平行职能式结构和事业部式结构
矩阵式结构、平行职能式结构和事业部式结构
正确答案： a 9.进行组织设计、流程设计时，必须考虑到一个总的指导思想，即： √
a b c d 企业的战略目标
企业的销售目标
企业的愿景
企业文化价值观 正确答案： d 10.企业进行组织结构设计时，首先需要考虑的问题是: √
a b c d 设立什么岗位
设立哪些部门
选择什么组织结构
建立什么样的制度和文化
正确答案： c 判断题
11.在实际企业管理中，管理者可以采用找窍门、寻绝招、照抄知名企业等方法做好企业管理工作。此种说法：
正确
错误
正确答案： 错误
12.为了避免企业管理过于刚性，现代企业需要利用企业文化协调组织结构和规章制度。此种说法： √
正确
错误
正确答案： 正确
13.人力资源管理的主体是公司所有的管理层人员。此种说法：
正确
错误
正确答案： 正确
14.岗位设置应该根据企业的业务需求具体设定。此种说法： √
正确
错误
正确答案： 正确
15.对组织结构进行动态优化，每一种组织结构至少要稳定三年时间，然后进行改进。此种说法： √
正确
错误
正确答案： 错误
企业的组织结构及其演化趋势是篇四
论文题目：企业的组织结构的演化趋势
本文首先深刻阐述了企业组织结构的概念，并说明了根据管理层次的多少或管理幅度的宽窄划分的组织结构的两种基本形态——金字塔式的a型结构和扁平化的z型结构，此外对现实生活中几种常见的组织结构形式（如直线制、职能制、直线职能制、事业部制和网络组织）做了一些说明和评价。然后根据当今世界的发展形势点出企业组织结构面临的挑战。为了应对这种挑战，对企业组织结构的演化趋势作出判断——扁平化、网络化、分立化、柔性化、团队化。并对其作出相应的阐释，解决了判断的依据问题。最后总结所得的结论。
关键字： 组织结构扁平化 网络化 分立化 柔性化 团队化 演化趋势
abstract
atfirst, this article expatiates on the concept of structure of organization of corporations deeply and accounts for the two basic forms---pyramidal structure like “a” and flat structure like “z” judging by the width of range of management or the length of levels of addition there are some descriptions and evaluations on some forms of common organization structure such asform of straight line ,function form, form of straight line and function，form of subsidiary company,and i point out the challengestructure of organization of corporations are facing according to the development situation in our world recent by step,i make a estimation of the developing trend of corporations＇ organization structure．that is to say－become to be flat ,network, separation,flexibility, i make a explanation to them, solving the problem of last section,i come to words: organizational structure;flat;network;separation;flexibility;teamwork;
developingtrend
正文：
一组织结构概述：
组织结构是一个组织实体为实现其特定目标，完成其工作任务，在职责、职权等方面进行规划所形成的分工协作体系，其核心是组织实体通过设计所形成的正式的职务结构及其相互关系，包括正式的上下级负责关系，部门组成的方法和各组织成员之间的有效沟通、整合、协调的手段等等。它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。
组织结构的内在特征可以通过一系列属性变量加以描述，主要有管理层次，管理幅度，专业化分工协作程度，集权分权程度，组织规制化和标准化，组织成员的职业化以及组织的内部复杂性等。根据管理层次的多少或管理幅度的宽窄，组织结构就有两种基本的形态。金字塔式的“a”型结构（亦称为窄的锥形结构）。这种结构的基本特征是管理层次较多，每一层次的管理幅度较窄，是一种传统意义上行政组织结构的基本形态。
它的结构优点主要有较窄的管理幅度会提高主管的权威性和有效性；信息上下传递冗余较少，利用准确性高。当然它也有缺点，主要体现在以下三点：i 信息传递反馈速度慢，环节过多会造成失真；ii 高度的集权控制会影响下属工作的积极性和创造性；iii 组织内的监控体系复杂。扁平化的“z”型结构（亦称为宽的扁平结构）。这种结构的基本特点是，管理层次较少，管理幅度较大，这是一种随着网络信息技术出现的现代组织结构基本形态，它的结构优点
是信息传递反馈速度快，失真的可能性较小；有利于发挥下属工作的积极性和创造性；组织对外部的环境反应灵敏。缺点主要是主管用于协调下属的工作时间增多，有时可能会造成管理失控，对管理者要求较高。
二 几种常见的组织结构形式直线制它是一种最古老的组织结构形式，它的突出特点是，企业的一切生产经营活动都是由
企业的各级主管人员直接指挥管理。其优点是，指挥命令关系清晰统一；各部门各职位职责明确，管理运作成本低。缺点是管理决策和运作主要依赖于主管人员的个人素质能力，缺乏制度化的管理体系；各部门之间缺乏横向联系。职能制它是在“科学管理之父”泰罗提出的职能工长制的基础上演化而来的，它采用专业化
分工的职能管理者代替了直线制中的全能管理者。其优点是，有利于发挥专业人才的作用，对下属的指导可以比较具体，此外，职能机构的作用如能发挥得很好可以弥补行政领导人管理能力的不足。其最大的缺点是存在多头领导。直线职能制它是对职能制组织的一种改进，也对组织中的管理工作进行了专业化分工，但是
在权力配置方面，直线职能制下的职能管理人员在其职能专业领域的工作上只有
参谋指导权，对组织中下级单位没有直接行政指挥的权利。其优点是有利于保证
统一行政指挥，可以发挥各类专业人员在管理中的作用。缺点是信息横向沟通不
灵；参谋全和指挥权关系较难处理。一般适用于稳定环境下的中小企业。
4事业部制事业部制是一种分权制的组织形式，具体做法是，总公司按一定标志（如产品、业
务类型、地区等）分设若干个事业部或分公司。总公司实行集中政策下的分散经
营即总公司保留重大方针政策的决策权和重大人事任免权，有关日常生产经营活
动的权利下放给事业部。其优点是公司能把经营多元业务的事业部专业化管理和
总公司的集中统一领导很好的结合起来，总公司和事业部之间形成比较明确的责、权、利关系，事业部以利润责任为目标，独立的开展业务，有利于调动事业部经
理的积极性、主动性和创造性。缺点是：事业部之间可能会造成资源配置的重复，还可能产生组织内部的同业竞争，影响公司的整体目标。网络组织形式 网络组织形式是建立在现代因特网和ｉｔ技术基础之上的一种新型组织形态，它
是一种基于契约关系联接的虚拟型的新型组织形式。在结构上，网络组织一般以
某个经理公司为总部，面向特定的市场机会，讲完成此任务所需的各种专业机构，通过契约关系借助于因特网和ｉｔ技术连接成一个虚拟的组织结构，来实现某种
市场机会。它是透过互惠互利、相互信任协作的合作机制进行运作。
三 企业组织结构面临的挑战
当今时代，由于科学的进步和知识经济的来临，使得传统的企业组织结构形式面临新的挑 战。科技发展和市场竞争方式的改变要求改革企业的组织结构形式。技术变革速度的加快，经营多样化促成了组织分权
随着经济的全球化，技术变革在全球传播的速度也越来越快，每一个竞争对手都有可能 把产品革新和服务创新带到市场上来。产品的生命周期已经从几年缩减到几个月。市场细分 日益加剧，越来越明显的个性化市场正在形成，是企业必须以市场为目标，按照“怎样的企 业”来组建“多大的企业”，精干灵活高效的对市场变化作出反应。消费者对于商品价值的注重，消费者需求导向是组织变革的出发点
消费者在购买商品时，不再仅仅注重商品的价格和单纯意义上的质量，而是注重所购买的商品是否具有价值，他们所付出的价格是否与他们所得到的产品或服务的价值相适应。适应消费者个性化、需求多样化的趋势，朝着精细化，低成本化进行组织创新，是企业所面临的环境条件。3企业竞争被赋予更广泛的内涵
先进信息技术的广泛使用，使得企业经营活动的透明度逐步扩大，导致市场竞争的本质由追求获得规模效益转向发展和传播知识利益。在知识竞争时代，竞争对手和合作伙伴的分野越来越模糊。知识经济时代的竞争往往被赋予了多领域多部门合作、依存、互补的广泛内涵，通过合作、依存、互补，实现超地域，超空间，大范围的市场渗透以占取更广泛的市场和更大的份额，取得竞争优势。知识成为核心资源
知识经济中，企业越来越多的生产蕴含大量知识而只需少量物质资源的产品。产品和服务中知识的含量大大增加，使得企业的经营活动越来越显著的表现出以知识为导向的知识经营实质。
四 组织结构的发展趋势
当今企业的组织结构面临很大的挑战，传统的金字塔式纵向等级已经无法适应信息技术和社会环境的变化要求，正在走向衰落。随着企业规模的扩大，曾经为大公司采用的职能制组织结构的缺陷日益暴露。企业高层领导由于陷入了日常生产经营活动的繁琐事务中，缺乏精力考虑企业的长远发展战略，而且企业行政机构越来越庞大，各部门的协调越来越难，造成信息和管理成本上升。现代企业组织机构的发展趋势正在发生着根本性的变化。扁平化趋势
传统的企业组织结构通常是强调统一指挥，统一管理的重要性，受其资源和技术力量的限制，一般通过增加管理层次、削减管理幅度的方法来保持管理层次和管理幅度的平衡。因此其较适用于那些外部环境稳定、单一的情况。随着科技实力的不断突破，提升，信息容量的不断扩充，传统的层级结构已经无法满足企业有效运转的需要，严密的等级层次只会阻碍信息的快速传递和反馈。扁平化通过对管理人员管理幅度的增加，减少中间层次，是企业的管理人员更直接的面对市场，加快对市场竞争动态的反应，确保信息的快速准确的传递。网络化趋势
随着信息技术的普遍使用，传统的组织运作形态发生了改变，呈现出组织结构的网络化趋势。组织结构的网络化是指随着网络技术的发展，企业的市场交易费用越来越低于其内部的管理协调成本，企业更倾向于以拥有核心技术或设计能力的企业为核心，通过契约或控股方式，利用高技术信息手段整合优势资源，与具有原料供应、生产制造和销售等功能的企业形成产供销协作网络。组织结构的网络化既表现为企业内部组织的网络化，使组织内部决策的层次越来越少，管理的幅度越来越宽，决策越来越分散于最接近客户的经营前沿；又表现为企业之间组织的网络化，形成以专业化联合的资产、共享的过程控制和共同的集体目的为基本特征的企业间网络组织。在这样的组织形态中，企业组织变成了有许多知识结点所组织成的动态网络，这些知识结点可能是许多单个的员工，也可能是一个个专业团队，或是一个为解决特定问题而存在的组织。信息化为组织结构的网络化提供了物资和知识的保障，网络化组织是一种保证成员不断地与外界进行接触，以使工作顺利完成的组织结构。有助于人们之间更密切更频繁的联系，增进了信息和知识的横向交流。分立化趋势
分立化趋势一般分为两种趋势：横向分立和纵向分立。横向分立就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成为独立的子公司，选派有技术，懂管理的人去经营。纵向分立是企业不仅仅从事多品种经营，而且对同一种产品也进行上下游分离。实行分立化的组织结构具有明显的优越性：增加了各公司的自主权和进取精神；减少了管理层次，精简机构；信息传递快，具有较强的应变能力和较大的灵活性；各部门平等，有利于相互配合、协调，提高效率（和事业部制相似）。柔性化趋势
“柔性”，泛指适应变化的能力和特性。当今的环境要求组织有灵活和可变的能力来干不同的事和适应不同的需求，柔性组织应运而生。与传统的组织有明确的上下级负责关系、明确的技术部门、明确的职责和权利不同，它是一种二元组织结构：第一部分类似传统标准结构中的基础组织单元，是一种稳定的机制，雇员有很强的安全感和稳定感；另一部分则是临时性、可变化的项目组，成员来自于各个不同的操作单位。任务完成后，这些项目组便宣告解散（和“矩阵制”相似）。有了这种二元结构，组织既能保持一定的稳定性，又可对变化了的情况作出有效、快速的反应，员工也能在不同的小组中发挥自己的特长，实现自身的价值。
柔性组织的最大特点是组织系统处于不断的变化之中。组织结构柔性化的典型组织形式之一是工作团队，这是指在组织结构上不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。柔性化的组织结构能够实现集权与分权的统一、稳定和变革的统一，因而使组织的资源得到充分利用，尤其能增强组织对环境动态性的适应能力。团队化趋势
面临当今形势，团队化是企业一种适应于合作要求而产生的组织结构。团队工作模式是建立在工作内容分割基础上的一种组织形态。常常是为数不多的人根据任务组成的工作单位，其特征是团队成员承诺共同的工作目标和方法，并相互承担责任。它弱化了职能部门，强化了单位工作小组，对团队成员的能力要求较高。
五 结论
由以上论述和分析可以看出，外界环境的变化越来越快，对信息的反应和处理要求也越来越高，所有不适应这些形势的组织结构遭到淘汰的可能性将越来越大，组织的生存与发展很大程度上，依赖于环境。正因为这样，扁平化、网络化、分立化、柔性化、团队化已经成为适应当今时期形势的企业组织结构的演化趋势。
六 结束语
世界在发展，形势在变化，究竟以后企业组织结构的发展何去何从尚不能完全确定，只能说有以上那些趋势。但有一点可以肯定“适者生存”，当环境变化时，组织就必须同时进行变革，也只有适应形式的变化，企业才能更好的发展。正如彼得德鲁克所说“现代组织必须适应持续不断的变化”。
参考文献：杨善林 主编《企业管理学》
中国公益创业论坛 《管理学教程》
张燕主编《管理学》
刘照军编著 《管理信息系统》
阮文彪著 《组织行为学》
邹志勇著《企业集团协同能力研究》