全国公司业务工作会议今天就要结束了，这次会议比较紧凑，题目比较多，讨论了贾祥森同志的主题报告和四个管理办法，四家分行的典型发言很有特色。参加此次会议，我感到有这样几个特点：一是公司业务部成立后召开的第一次全国会议，具有开创性意义；二是参加会议的新面孔比较多，说明我们干部年轻化、知识化比以往前进了一大步，展现出蓬勃的朝气；三是研究了公司业务面临的形势和任务，抓住了焦点问题。总体来说，会议的气氛很好，一批年轻的、富有朝气的公司业务精英汇集在这里，我感到特别欣慰，这里许多年轻同志是在机构调整后走上领导岗位的，大部分是通过竞聘上岗，在转型期走上新的岗位，我向新到任公司业务工作的同志表示祝贺。
这次公司会议是一次统一思想、形成共识的会议，是围绕一个目标开拓进取的会议，是深入开展公司业务的一个总体动员，会议收获是丰富的，特别是对农业银行这样一个大的国有商业银行，下一步的转型过程有一定的历史意义。一是通过讨论，在大的问题上形成很多共识，进一步明确了新调整部门的职能定位；二是进一步明确了公司业务的指导思想，工作目标和前进的方向，既有定量化，也有定性化，贾祥森同志的主题报告对公司工作的要求和整个下一阶段布置讲得很清楚，会前多次研究过，材料我审核过，我都赞成，会后要把大家讨论提出的意见认真吸取，通过纪要的形式印发，各行要认真执行；三是根据当前面临的形势，提出了公司业务当前的主要矛盾和主要问题，同时对问题产生的原因进行了基本分析；四是在分析的基础上，提出了今后工作的措施和采取的对策，这些对策包括会议讨论的4个管理办法。大家在讨论中提到18个问题，说明我们在充满信心的同时，也存在忧虑，公司业务也存在一些难点，路途不平坦，下面，我结合大家提出的问题，谈几个观点，供大家参考。
过去，不仅是农行，各家大商业银行的管理行部门职能划分都是以产业、行业划分，按计划经济模式来配置和调整组织资源与内部上下体系的构架，客户部门的成立是一次大的转变，是从过去按产业的划分设立信贷部门（如农业信贷部、工业信贷部、商业信贷部代表3个产业）转到以客户为中心上来，转变不会一次到位，但这是一个观念和历史性的转变，真正转变到按客户划分，把客户作为管理和经营的中心，通过客户沟通产业、推动产业，能从微观基础环节实施我们的信贷政策，优化选择授信的主体。这个转变是在最近
5、6年以来发生的，过去我们长时间去当产业政策导向的出纳，不是搞商业银行，各部门手里握有大量专项贷款指标，要和各产业部门衔接，两家联合下文件，自主经营权是法律名义授予的，我们内部掌握上是虚拟的，实质上是政府行为主导信贷决策，现在从政府行为主导型的信贷决策转到市场主导型的信贷决策，是一个历史性的转变。正是基于这种大环境的转变，我们的内部组织架构要进行整体创新和重新构筑，应运产生了公司业务部等前台的客户部门。工行、农行、中行、建行大同小异，共同迈出了这一步，说明这是历史的选择。客户部门名称可以叫别的名字，不叫公司业务部，也可叫前台部或市场部，但内容已发生了变化，都一致转到以客户为中心上，如深圳分行叫公司银行处，虽然名称不同，但实质上与公司业务处的职能是一样的，都是以客户为中心。在发生重要变化的同时，我们从管理行开始，把国有大银行的经营管理变为社会化大生产的模式，来配置我们的经营资源，包括组织资源。拉出若干前台部门，这是社会化大生产的需要，如果作为单纯的农贷银行或自然状态下的钱庄、当铺，没有搞公司业务部、个人业务部的需要，但国有商业银行特别是农业银行转型后，面对的不仅是农村、农业、农民的问题，而是面对城乡一体化经营的金融市场，农业银行的名字没有改变，但农业银行的内容和过去对它规定的“质”已经发生了变化。由单一的农贷到农、工、商综合的信贷，由单一的地域局限到城乡分开的一体化经营，需要大生产条件下的组织运作，这是必然的趋势，出现这么多客户部门，符合商品经济条件下商业银行的要求，今后也可能会继续增加客户部门，或者更加专业化，层次更高，总的来说是要更有利于把握市场的商机。
农业银行客户的分布格局是“小、远、散、差”，以前的供销社基本全军覆没，家庭作坊式的乡镇企业也“无可奈何花落去”，剩下一些土地和厂房，受级差收入的制约，不能变成现金流。不久前，我到西部去参观了一些快要倒闭的乡镇企业，是想参观乡镇企业的遗址，一座座厂房都是残垣断壁、风雨飘摇，可谓“寂寞沉睡在天涯”，留下的不是财富，而是负担，这些地方无论从商品经济的基本理论还是地域分工的理论来看，都已不能发展工业。农业银行的不良贷款第一是供销社，第二是乡镇企业，第三是集体、国有企业，公司业务调查报告显示优良客户10％都不到，亿元以上的客户不到1％，所以说，“小、远、散、差”是农业银行客户分布的特点，我们面临的任务很重。值得欣慰的是，目前我们对此已有清醒的认识，开始全面调整。公司业务部成立以后，对这些问题也形成了共识，上半年取得了突出的成绩，主要表现在两个方面：
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一、总行公司部与分行公司处联动开发了一批集团性、系统性大客户，取得的成绩有目共睹。如中国it行业的“大哥大”中国电子信息产业集团一次性授信30多亿元，北京首创集团一次性授信50亿元。这些大的集团客户、大型的批发业务，公司业务部通过营销抓到手，若进一步管理好，用不了几年，我们整个信贷结构就会有一个新的飞跃，这是一个根本性的变化，否则的话，结构调整将是一个缓慢的过程。若继续延续过去“小、远、散、差”的布局和模式，周期会相当长，很难走出来，所以我们要抓住这些龙头企业，认真审慎地论证，坚决大胆地拓展，这样就可以比较快地改善我们的结构。举个例子，1亿元的贷款，若象过去贷给供销社可贷100户，若两户配一个客户经理，要增加50人，但对于三九集团、维维集团这样的大客户，资金运转量很大，从某种意义上说，1亿元对他们而言是杯水车薪，这样当然降低了管理成本。这种客户最大的风险是系统性风险，给我们工作带来最大的好处是透明度高，便于管理，节约管理成本，降低交易成本。值得注意的是，系统性风险属于风险集中型，若将1亿元贷款分散贷给100个客户，风险点也相应由1个变成100个。资本市场讲投资组合理论，对我们而言，目前资产组合的问题已提到日程上来，不仅仅是放贷的问题，而是合理搭配，优化组合，使经营结构更趋灵活，要能够适应现在的市场，还要能够适应将来的市场。
提到资本市场，我要提一下我们在信贷支持过程中应该注意的几个问题：一是美国经济增长放缓的启示。最近美国资本市场中股票狂跌，资产缩水，据美联储主席格林斯潘先生解释，10多年来美国的经济保持低通胀高增长，主要得益于高科技，从今年4月以来出现了问题，经济出现泡沫，也是由于人们对it行业的过分崇拜，泡沫本身并不是高科技造成的，是人们对高科技不成熟的预期所造成的，而美国经济能否继续保持高增长依旧依赖于高科技。因此，我们在做决策时，必须坚持审慎的原则，避免过高的心理预期。下一步要认真研究对上市公司的信贷支持问题，我国的上市公司问题不少，不能逢上市公司必夺，盲目跟进。二是目前我国高科技的融资体系尚不健全。怎样进入高科技对于我们来说才刚刚起步，我们国家的风险投资体系不健全，资本市场还没有发展到和金融市场联动、融合的程度，我们处在一个想进入而不敢进入的状态，若是还象过去那样搞技改贷款的模式，就会把整个的风险都背起来，80年代末90年代初支持的大批加工企业固定资产贷款现已大部分形成不良贷款。三是经济周期的拉长和信贷的预期。高科技拉长了经济周期，我们不能过高预期高科技，但也不能缩手缩脚，要提高决策水平。在这个过程中，我们要尽量做到“满意决策”，因为决策不可能有最佳标准，这是因为：一是信息太多、太广，不可能全部获取；二是有些信息成本太高，支付不起，我们的决策能达到满意就行。三是决策的价值标准。投入和产出有一个数学模型，产出投入比必须大于1。要讲求决策的艺术和理性，在充分调查研究的基础上，果断决策，抓紧实施，提高效率的同时就等于提高效益。
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二、根据公司业务部的职能定位和目前经营管理中存在的问题，及时拟定了几个管理和操作的办法。如《中国农业银行加强系统性金融业务服务管理试行办法》，目前一些分行仍然各自为战，互不通气，象与上海阿尔卡特公司签订合作协议后，由于统一的法人体制不能灵活的调度资源，有的行不合作，失去了业务。又如《中国农业银行客户经理制实施办法》，客户经理制搞了几年，需要总结规范，纳入制度化。客户经理制是一种属于责任范畴的考核管理办法，不是现行的级别考核管理办法，运作中的难题在于实行双轨制，因为客户经理制是一种责任机制，目前乌纱帽机制在激励机制中仍起很大作用，弱化或取消这种机制，需要有个过程。但客户经理制实现了考核由单一到综合，也是将来实现能者多得的前奏曲，与以客户为中心的理念相吻合，如果不把责任和利益结合在一起来考核，那么客户经理制就会形同虚设，所以要把它作为一种制度安排，而不是策略安排，作为一种制度性的选择，必须符合市场激励的要求。这些制度办法要抓紧时间讨论、印发，能搞细点就细点，我们政策的覆盖面要大，分行一般不制定实施细则。在执行过程中，标准要统一，确实有地方特色的应备案，不能出现前些年那些2号文件管1号文件的现象。以前，有些地方将总行的文件地方化，形成不了统一的规范，一些分行的个别问题可以根据实际情况因地制宜，解决落实，但不要违背总行办法的精神，这样才是抓到了根本。管理行年年出台办法，工作量很大，经营行负担也很重，所以这次的办法要精炼，管用，有实效。最近总行还要清理办法，宣布一大批以前的办法作废，将以前的管理文件进行一次全新的整合，下一步要根据这个精神将这个工作做好，将办法修改好。
总之，半年来公司业务工作成效明显，应予充分肯定。我们的队伍刚刚组建，公司业务部是个必设机构，上下成为系统，今天大家以一个非常饱满的状态参加会议，下一步需要有更高昂的精神，将此次会议的精神落到实处，这次会议非常好，非常及时。
二、当前同业市场的新动态
关于同业竞争，现在我们工作的难点是在同业当中竞争优良客户，而不是我们自己内部的组合，这是一个非常重要的新变化，也是历史的必然趋势。现在的金融市场竞争激烈，各家商业银行各有特点和优势。我们必须在激烈的同业竞争中始终保持经营的理性。长期以来信贷工作的不理性，得出的重要反思是“跟着感觉走”，在新的时期，总结过去的经验教训，我们头脑应更清醒一些，要看到现在同业竞争的一些主要问题。
（一）目前同业竞争的特征
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一、金融产品趋同化。目前，无论大的国有商业银行，还是股份制小银行，95％以上的产品无差别。老的产品过剩，新的产品短缺，外部环境和旧的体制都在制约着新产品的开发和对衍生工具的应用。目前金融市场竞争第一不规范、第二不理性、第三缺乏法律制度规范化监管，大家在趋同化的环境中竞争，有时打的更多的是消耗战，有的也是不得不打。目前，各行都提出各自的竞争口号，我行在年初工作会议上提出把竞争重点转到产品的差别竞争上，叫做“人无我有，人有我新”，这做起来有一定的难度，但不这样做，我们就发展不起来。
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二、竞争对象趋同化。贷款对象趋同化是由于走过了国民经济供不应求的阶段，产品出现过剩。这种情况下，各家行面临一个共同问题是原有的老客户普遍不景气，需要进行结构调整，国家也在进行产业的战略性调整。在过剩和紧缩趋势的大环境下，各家行对授信主体的选择不约而同地走到一起来，如随着国家推行积极的财政政策，我们把投向重点转到中长期的基础设施，去年以来，总行贷审会审批的项目98％以上是这些项目，其他行也差不多。中国财政政策的特点是积极财政政策在以杠杆或乘数效应推动货币政策作用的发挥，财政出资本金，银行出建设资金，我行的实践是1：5的关系，这次积极的财政政策不会产生泡沫，因为有实实在在的基础设施。又如开办消费信贷不再是禁区，各行都潮涌般进入，进入开发环节、按揭环节，特别是个人住房商品化以后，市场更加扩大。根据国际公认准则，人均gdp达到900美金时，这个国家住宅成为一个产业，达到4000美金时，即处于基本饱和状态，边际效益递减，我国已看到房地产业潜力的巨大。针对趋同化我们要警觉的是：一是过份让利于客户，大家该得到的利益得不到；二是跟着感觉走，没搞清楚，盲目地跟进。这个教训公司业务部门要吸取，因为公司业务搞批发业务、营销大客户，必须得注意。
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三、各家银行竞争手段趋同化。表现在：一是传统的方法越用越不灵，但仍有很大生命力。传统方法是微笑加宣传品，即感情投入加礼品，需要注意的是宣传品应有文化含量，给人愉悦的感觉，要讲品位。二是服务手段上升到科技手段、电子化手段，即情感服务退到第二位，功能服务上升到第一位。如证券公司、大客户要求划账及时、提供查询服务及时等。感情服务与科技功能要融合，功能服务要跟上去，目前计算机网络的瘫痪就等于银行经营的瘫痪。
同业竞争中，还要特别注意合作竞争问题，过去各家行竞争大于合作，把合作看的很轻，现在应注意合作。国有大银行要多搞一些联手，如银团贷款、中间业务份额商定的协议。农业银行已率先与中国银行签订全面合作协议，在业内影响很大。
（二）三大集中的倾向
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一、各家商业银行普遍将信贷管理权限向上集中。农业银行也不例外，但农行在权限向上集中的过程中，及时地采取了制度跟进的措施，出台了信贷新规则，由于新制度的出现，避免了以往简单的收权、放权，形成“一放就乱，一乱就收，一收就死”的计划经济形式下的恶性循环，我们要走出恶性循环，要靠制度创新。
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二、信贷投向集中。各家行信贷投向主要集中到大城市、大企业、大项目。有的经济学家提出金融界的目标都投向“三大”，后果不堪设想，但这个问题太复杂，今天很难有一个准确的结论，只是一种观点，需要研究。
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三、经营资金向上集中。公司业务审批项目要从宏观来看，有的项目在当地来看不错，但放到全局宏观地看就不是很好，一级法人要发挥宏观决策作用也表现于此。规模资源要投到回报高的地方，另外企业的效益指标不能搞差别。各行思想要转变，要发挥资金的最大效益，特别要注重项目效益，除农村电网外，要严格控制10年以上的贷款，要注意“10年以上长期贷款现象”。公司部、信贷部宏观上要把关，通过政策制度和职业道德进行制约，要从总体上考虑配置。
（三）炒作银行
当前由于竞争规则不规范加上中央银行监管还没完全到位，金融市场竞争不规范致使把不该给客户的利益给了客户，造成不是两败俱伤，就是孤军深入，壮烈牺牲。前一段时期有信贷傍大款行为，现在有客户炒银行的动向。原因是市场格局发生了变化，以前企业生产的产品能销出去，往往看不出风险，但现在优良客户都非常娇气，出现了炒银行的新现象，这种炒银行的形式包括：一是存款大户炒银行，各家行都盯着大客户，但银行越跟客户越不理银行，主要目的是为了让银行降低条件，变相降低利率，结果银行增加了筹资成本。养个大户不容易，我们要算经济账，同时注意不要违规。二是企业利用银行的利益空档炒银行，表现在客户在甲银行贷款、到乙银行开户结算，既逃避甲银行监督，又受到乙银行的热情款待。三是个别行业或系统客户利用中间业务炒银行，请银行提供义务劳动的同时又附加许多条件，例如有家国有大型企业向银行招标投资10亿元搞管理信息系统；还有一些项目不具备招标条件，想通过招标炒银行；还有一些中间业务没有效益，是炒作起来的，对此，我们不能盲目竞争，做赔本生意。
公司业务与以往不同的是实现资产业务、负债业务、中间业务的三位一体，注重联动分析考虑。针对上述情况，我们应注意以下几个问题：一是注意正确把握国家产业政策。产业政策是我们信贷投向的依据，产业政策鼓励的我们要按商业化原则有选择的支持；产业政策禁止的，我们坚决不要进入。二是注意不计成本开展中间业务，要统筹考虑资产、负债、中间业务。三是注意盲目跟风，“跟着感觉走”，特别要注意情况不明决心大，犯能力风险错误。四是注意贷款垒大户，贷款垒大户与支持优良客户加快发展，“锦上添花”是两个本质不同的内涵。在我们的预期内，市场的容量内，大胆地支持优良客户，规模经营是必要的，但是如果企业不注重自身积累，一味靠负债进行扩张，我们就要引起注意，一般不能跟进，而且要及时进入监督环节，这时的监督比服务更重要，监督就变成了最高级的服务，特别要注意一些市场经济初期发展起来的民营企业家，带有重要头衔的企业家，金融工委最近点了十几个贷款垒大户的典型。当前有服务不到位的问题也有监督不到位的问题，但主要是监督不到位，所以除了控制能力风险，提高洞察力外，还要控制道德风险。
三、进一步贯彻落实信贷新规则
新规则是所有客户部门在今后相当长的一段时间内首先要执行的政策和制度，因为这是新的信贷管理体制运作，客户部门处于经营的前台，信贷部门是后台，决策之前不能见客户，两者之间既有制约，又有结合，我们观念要转变，权力既不是一条边结束，也不能在一个人手里直线终结，而是先横后直，进入制约，民主决策。因此，新规则的第一个要点是审贷分离，可能其中会有不顺，但只要机理不违背，各行可以创新。信贷部和客户部是平行的部门，横向制约可以博弈，仲裁者是行长，进入民主决策程序后，个人不再有权审批贷款。新规则既适应现在转轨的体制，也适应下一步向商业银行转轨后的新体制，目前大家提出一些不顺的问题，今天不作答复，以后将通过其他形式明确。要指出的是，既然是新生事物，就有一个磨合期，有时会降低效率，这是必然的，有制约就会损失一定的效率，但为的是最终整体的最大效益；有时会增加扯皮，这需要认真纠正，我们要尽量在有制约的情况下提高办事效率，进而达到良好的效益，这是一个辩证的关系。没有制约，必然产生腐败，要创新制度，通过制度管人，新规则在这方面走出了重要一步。新规则的第二要点是四种责任人，客户部门负责人是调查岗主责任人，或者自己调查，或者派有能力的人去调查。新规则约束的是决策者，处罚办法是针对决策者，对决策者不约束，信贷员素质高了也没用，要从源头抓起，从总行做起，从上而下改革，一切权力归贷审会，民主决策。三是专家咨询制，向专家咨询，给专家费用是一种制度，花钱买安全。四是责任追究制，6个严禁、8条标准构成信贷管理的高压线，触犯不得，要严肃处理违规者。前台风险很大，大家要学习新制度，要创造性地工作。此外，还有信贷部门负责人资格认定制、报备制以及特事特办等。目前，要批判两种论调：一是效率低下论，即认为审贷分离致使效率低下，影响客户开发。有急事可以特事特办，可以直接报总行，特事特办包括突破现有政策和突破现有程序，但不能层层搞特事特办，特办权只集中在总行，不能放权到分行。特事特办在总行是一个风险点，下放到分行就变成37个风险点，一个风险点出问题，损失会小得多。二是影响精力论，有些行长认为没有精力参加贷审会。这不是影响精力论，而是信贷潇洒论。参加贷审会是行长的职责，行长是审批主责任人。
四、运用信贷电子化管理系统，辅助决策，加强信贷管理
信贷电子化管理系统用了两年时间，一期工程已经开发出来，在301个城市试运行，目前为止，二期开发工程基本结束，形成了一个比较完整的信贷管理综合系统，下一步进入推广实施阶段。该系统在前台的运用较多，运用中要特别注意客户开发的决策上，要运用好本系统与人民银行信贷登记系统的对接，了解客户在其他行的资信情况，这方面天津、上海做的比较好，天津通过信贷登记系统否定了十几笔贷款。目前信贷管理新系统在广西、北京搞试点，下半年推广，希望客户部门认真学习利用，通过运用信贷电子化管理系统，提高决策效率和决策的科学性，促进公司客户开发与管理手段的现代化。